“Acho que está na hora de contratar um controller.” A frase costuma aparecer depois de uma reunião em que ninguém soube responder por que a margem caiu. É um bom instinto, e vale entender o que exatamente se está contratando antes de abrir a vaga.
O que um controller faz
O controller responde pela informação gerencial da empresa. Na prática, isso se traduz em cinco frentes:
- Garantir que o dado seja confiável. Plano de contas coerente, centros de custo bem definidos, conciliação com a contabilidade. É a parte menos glamorosa e a que sustenta todo o resto.
- Conduzir o fechamento mensal. Fazer o mês fechar em poucos dias úteis, com checklist e responsáveis, em vez de depender de heroísmo.
- Montar a DRE gerencial. Abrir o resultado por unidade, produto ou canal, separando custo variável de fixo.
- Acompanhar indicadores e variações. Não só apurar, mas explicar: por que a margem caiu, se o desvio é pontual ou estrutural.
- Levar isso para a mesa da decisão. Uma reunião mensal em que a gestão discute o que fazer, não em que alguém lê números em voz alta.
Repare que só a terceira frente é “montar relatório”. As outras quatro são processo e análise, e é aí que a contratação costuma dar certo ou errado.
Controller e gerente financeiro não são a mesma função
Essa confusão aparece em quase toda descrição de vaga.
O gerente financeiro cuida da operação: o caixa do dia, a negociação com o banco, o contas a pagar, a cobrança. O horizonte dele é curto e urgente.
O controller cuida da informação: apurar o resultado, analisar margem, projetar, comparar contra o plano. O horizonte é o mês e o trimestre.
Em empresa menor, a mesma pessoa acumula as duas. E o que sempre perde é a análise, porque o urgente do caixa consome o dia e a apuração fica para “quando sobrar tempo”. Nunca sobra.
Os sinais de que chegou a hora
Não é o faturamento que determina, é a complexidade. Uma empresa de R$ 10 milhões com quatro unidades e três canais precisa mais de controller do que uma de R$ 30 milhões com um produto e um cliente grande.
Se três ou mais destes valerem para a sua operação, a função já está fazendo falta:
- O resultado do mês chega depois do dia 20. Quando chega, a decisão que ele sustentaria já foi tomada no escuro.
- Ninguém sabe a margem por unidade ou produto. Sabe-se o faturamento de cada um, o que é bem diferente.
- As decisões de preço são tomadas por sensação. Sem saber a margem de contribuição, todo desconto é aposta.
- Existe lucro na DRE e aperto no caixa. O descompasso tem explicação estrutural, detalhada em empresa lucrativa também quebra.
- Tudo depende de uma planilha que uma pessoa entende. É risco operacional puro.
- A empresa vai captar, vender participação ou fazer uma aquisição. Nesses momentos, informação desorganizada custa dinheiro na negociação.
Quanto custa
Em média empresa brasileira, um controller experiente costuma ficar entre R$ 15 mil e R$ 25 mil mensais de salário, sem encargos. Com encargos e benefícios, o custo total para a empresa fica bastante acima disso.
E há um detalhe que os orçamentos costumam ignorar: um controller sozinho rende menos do que se espera. Boa parte do trabalho inicial é extrair, tratar e integrar dados de sistemas que não conversam entre si. Se ele precisar fazer isso à mão todo mês, vai consumir a maior parte do tempo em consolidação e sobrará pouco para análise, que é justamente o motivo da contratação.
Por isso o time mínimo funcional costuma ser duas pessoas: o controller e alguém que domine dados. Aí o custo mensal ultrapassa os R$ 40 mil em folha, e é esse número que deve ser comparado com as alternativas em estruturar o FP&A.
Por que contratar cedo demais costuma dar errado
Existe um padrão que se repete, e ele é caro.
A empresa contrata um controller sênior antes de ter volume de análise que justifique a dedicação integral. Nos primeiros meses ele organiza a base, e há trabalho de sobra. Depois que a rotina estabiliza, o trabalho mensal ocupa uma fração do tempo dele.
O profissional fica ocioso, se frustra, e sai em um ano. Leva o conhecimento junto, e a empresa recomeça do zero, agora com a impressão de que “não deu certo”.
A alternativa que costuma funcionar melhor nessa faixa é o arranjo híbrido: alguém interno que conhece a operação, com senioridade de método vindo de fora. É o que descrevemos em estruturar o FP&A, e é o modelo em que a Equitye atua com controladoria e FP&A.
Se for contratar, o que procurar
Três coisas importam mais que o currículo:
Experiência em empresa do seu porte. Quem veio de multinacional grande está acostumado a base organizada, sistema integrado e time de apoio. Média empresa exige alguém que saiba trabalhar com dado imperfeito e construir o processo do zero, sem esperar que a estrutura exista.
Capacidade de explicar para quem não é da área. O controller conversa com o dono, com o comercial, com a produção. Análise que só o financeiro entende não muda decisão nenhuma.
Disposição para entrar na operação. Entender por que aquele cliente tem prazo diferente e por que aquela linha tem devolução alta. A resposta da margem quase nunca está na planilha, está no galpão.
O teste antes de abrir a vaga
Antes de contratar, vale responder honestamente: existe uma pergunta de negócio que você precisa responder todo mês e hoje não consegue?
Se a resposta for sim e a pergunta for concreta, do tipo “qual das minhas três unidades sustenta as outras”, a função tem trabalho definido desde o primeiro dia.
Se a resposta for vaga, do tipo “queremos ser mais orientados a dados”, o risco é contratar alguém sênior para um trabalho que ninguém especificou. Nesse caso, vale começar organizando a base e o fechamento, e deixar a contratação para quando o volume de análise justificar. Estruturar primeiro e contratar depois costuma custar menos que o contrário.
